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一、 電子看板管理簡介

　　電子看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。電子看板管理與MRP（物資需求計劃）的不同之處在于：它只對最后一道工序下達生產指令，而不進行MRP所采用的將主生產計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。前道工序的生產和原材料采購工作是根據后道工序所傳遞的需求指令而進行的，把MRP的“推”變成了“拉”。

二、 MRP與電子看板管理之間的差異

1、主生產計劃：采用MRP的企業會發現他們的主生產計劃比手工作業階段要有效，而且編制和維護的時間大大縮短了。主生產計劃處在企業的宏觀計劃和微觀計劃之間的過渡階段，是企業經營規劃的具體體現。MRP系統可以幫助企業將經營規劃和生產規劃分解為具體的主生產計劃，利用MRP提供的模擬功能還可以預計主生產計劃改變的影響。

電子看板管理的理論中不涉及如何編制和維護主生產計劃，它是以一個現成的主生產計劃作為開端的。所以采用準時化生產方式的企業需要依靠其它系統來制訂主生產計劃。

2、物料需求計劃：MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產計劃、物料清單和庫存數據準確的計算出物料需求計劃，并可以根據實際情況的變化產生修改和反饋信息。部分采用MRP系統管理的企業經過一段時間后會顯著的降低庫存，其主要原因就是有了較準確的物料需求計劃。為了使MRP系統得出的物料需求計劃準確有效，必須確保主生產計劃在物料的采購提前期內的穩定。

雖然采用電子看板管理的企業通常將倉庫外包給供應商管理，但是仍然需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數量則完全由看板來體現。

3、能力需求計劃：MRP系統可以幫助人們把主生產計劃轉換為能力需求計劃，生成負荷報告。然后根據負荷報告分析結果和反饋調整主生產計劃。需要注意的是在反饋調整的過程中，人工參與是很多的，現在還沒有MRP系統可以自動平衡能力需求中的超負荷或負荷不足情況。

電子看板管理不參與制訂主生產計劃，自然也就不參與生成能力需求計劃。實現電子看板管理的企業通過工序設計、設備布置、人員培訓等手段來實現生產過程的均衡化，從而大大減少了生產過程中的能力需求不平衡的現象。電子看板管理可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設備，然后通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

4、倉庫管理：使用MRP系統的企業倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準確的物料需求計劃；二是提高了庫存數據的準確性，使之可以作為財務記帳的可靠依據，從而提高了整體工作效率。使用MRP系統后數據處理比人工方式更準確、及時，減少了錯誤和延誤。

訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后，生產線從倉庫領取物料的數量被控制在看板數量之內，倉庫訂購的物料數量也不能超過看板數量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。但是由于采購的提前期不可能與生產線物料的需求間隔同步，又沒有預先按照計劃時區進行物料需求計算，在生產活動發生時通過看板傳遞到達倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。倉庫如果不預先準備一部分庫存，那么在看板源源不斷地到來時就會發生缺料。不進行物料需求計算，就不可能準確預計到何時發生需求，倉庫的物料庫存積壓和短缺問題也就不可能得到完全解決。

在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產線領取物料的同時才發生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金占用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就愿意承擔庫存積壓的風險了。

5、生產線在制品管理：使用MRP系統的企業在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數量難以控制，系統中的數據與實際情況也很難保持一致。造成這一現象的間接原因是因為MRP 系統是一個“推”式生產管理系統，前道工序的生產是按照系統計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產過程中后道工序的需求來確定的，所以必然會出現生產線在制品管理的困難。直接原因是因為生產中各工序之間不合拍。

實現準時化生產方式的企業在制品數量被控制在看板數量之內，關鍵在于確定一個合理有效的看板數量。

6、技術支撐：因為MRP 系統在企業的計劃層次運行，它是基于現有的生產情況的，所以對企業的生產設備和技術改進不提出新的要求。設備工藝落后的企業依舊可以通過MRP 系統提高整體管理水平，獲得效益。

有些企業忽略了看板管理的技術支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據日本豐田汽車公司的經驗，單純地采用看板管理不可能全面實現生產過程的合理化，應該首先從生產過程的合理化入手，不斷改進作業方法，完善生產條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體系是實現看板管理的關鍵所在。

7、人員素質要求：MRP 系統要求準確、及時地進行數據處理，人員需要經過培訓使用計算機系統來取代手工作業。

實施看板管理的企業不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業，還要求員工能盡快解決生產過程中的各種突發問題，保障生產流程的順暢。總體而言，看板管理對人員素質要求高于MRP 。

8、適用行業：MRP 系統適用于制造業的離散式和流程式兩種生產模式，基本上各類企業都能使用MRP 系統管理生產、采購、倉庫、計劃和財務。準時化生產方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產品的企業才使用。典型行業是汽車制造業。但是準時化生產方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產、柔性生產計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對于所有企業都是有借鑒意義的。

三、MRP與電子看板管理的結合

　　隨著信息技術的飛速發展，當前的看板方式呈現出逐漸被電腦所取代。MRP系統就是將JIT生產之間的看板用電腦來代替，每一道工序之間都進行聯網，指令的下達、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。

　　目前國內有很多企業都在推行MRP，但真正獲得成功的卻很少，其中的主要原因就是企業在沒有實行JIT的情況下就直接推行MRP。實際上，MRP只不過是一種將眾多復雜的手工操作電腦化的軟件，雖然能夠大大提高生產效率，但是并不能處理JIT所提出的一些觀念和方法。因此，MRP僅僅是一個工具，必須建立在推行JIT的基礎之上。如果企業沒有推行JIT就去直接使用MRP，那只會浪費時間和金錢。

MRP 和看板管理各有所長，又各有所短。過去企業只能在兩者之中選擇一種作為企業的生產管理模式，不可避免地會遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途徑將二者結合起來，充分發揮各自的長處，避免各自的短處，以下介紹一種結合MRP和看板管理的模式：MRP制訂維護主生產計劃和物料需求計劃，生產過程采用看板管理。

1、MRP 系統制訂維護主生產計劃

當前的市場環境下，企業面對不同客戶的眾多需求和自身的經營規劃，需要一個能迅速制訂、適應各方面要求、真正可行的主生產計劃。僅僅依靠手工作業的方式進行是很難達到要求的，因此企業需要借助計算機系統來幫助制訂主生產計劃。現階段能夠做到這一點的只有MRP 系統。

2、MRP 系統計算物料需求計劃

傳統的MRP 系統根據主生產計劃計算得出的物料需求計劃不僅僅包括原材料的需求，還包括半成品的需求。但是我們知道MRP 系統計算出的半成品需求與生產現場的實際情況并不一定一致，這是造成在制品管理困難的重要原因。所以需要使MRP 不進行半成品需求的計算，直接將成品的主生產計劃分解為原材料的采購需求。

為了做到不進行半成品需求計算，需要在物料清單中引入虛項的概念。虛項是用來標識通常不入庫或一組不可能裝配在一起的零件。MRP 系統不會對虛項進行需求計算，而是直接對組成虛項的原材料進行需求計算。作為虛項的半成品的生產需求將由看板來決定。

MRP 系統根據產成品的主生產計劃，按照物料清單進行需求分解，計算出原材料在不同計劃時區內的毛需求，然后再根據現有庫存和訂單情況確定最終的凈需求，即原材料采購計劃。即使MRP 系統產生的原材料凈需求與實際生產過程的看板需求數量有差異，差異也不會很大，一般不可能出現缺料或積壓的情況。這說明了MRP 系統制訂的原材料需求計劃是反映了物料的實際需求情況的。如果單純使用看板管理來確定原材料需求，那么只有在主生產計劃開始實行時而不是制訂時才知道原材料的需求信息。在我國目前的市場條件和交通條件下，是很難做出及時的反應的。

3、生產現場采用電子看板管理

生產現場的各工序生產活動的節拍是否合拍是生產控制的關鍵。如果采用MRP 系統來管理，就會出現由MRP 系統對各工序分別下達生產指令，各工序按照其指令各自開工生產。前道工序按照系統計算出的后道工序的需求進行生產活動，不一定與后道工序的實際需求相吻合。這是因為，MRP 的計劃時區通常是以周或天為單位的，而實際上許多企業尤其是流水線生產方式的企業，各工序的加工時間是以分鐘甚至秒做單位。系統的時間單位與實際的不一致，就容易造成系統的需求與實際需求之間的時間差，從而容易造成生產現場的在制品積壓和生產活動的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發生。電子看板在生產過程中的各工序之間周轉，將與取料和生產的時間、數量、品種等相關信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體結合為一個有機的整體。